《光华校友》期刊专访北大光华ExEd、Guanghua-Kellogg EMBA校友，明珠救援创始人薛雨
2016年末，光华管理学院Emba校友分享会上，作为最年轻的演讲嘉宾，未及而立之年的薛雨在台上表现得淡定自若，用一组组数据和影像分享着他对于公益的理解与愿景。他所发起的明珠救援，虽成立不足两年，却带给这个世界太多的温暖和希望。如他在演讲中的主题——赤子心，明珠救援便是怀着这样的赤诚初心，在无情的灾难面前挽救着生命与尊严。
初心：“我永远无法忘记那些眼神和伤口”
2015年4月25日，尼泊尔发生里氏8.1级大地震。30个小时之后，薛雨临时组建的救援队早于许多专业团队，成为第一支到达重灾区巴德岗的医疗救援队。在震后炼狱般的环境下，经历了五天五夜不眠不休的救援，医疗队队员的体力大量透支，但仍然与当地的翻译结队，深入需徒步10小时以上才能到达的偏远乡村。
在灾后寂静同时充斥着死亡与瘟疫的村庄，薛雨见到令他印象极为深刻的一幕：一片废墟中，唯一幸存的老者被亲人的尸体包围着，眼神发直，虽生犹死，虫蝇盘旋在老人溃烂生蛆的伤口上，薛雨他们花了好几个小时才帮助老人处理好伤口。“我永远无法忘记那些眼神和伤口，”薛雨说道，“面对生命，真的不忍转身。”
直到回国以后翻看救灾时留下的影像，薛雨才发现那位受救助的老人竟然在照片里艰难地抽动单侧嘴角，朝镜头露出了一个笑容——一个僵硬却满含感激的笑容。“我们是谁已不重要，重要的是他们看到我们，他们就觉得能看得到希望，”薛雨回忆起那些苦与泪过后的笑，重新发现了救援的意义，“医治身体只是第一步，真正的救死扶伤，就要给灾难中无助挣扎的生命以活下去的希望。”
在这次救援中，亲自走上前线的薛雨敏锐地发现了公益救援的一些问题。薛雨表示：“最突出的问题就是信息不对称。”救灾时常常被质疑中国人的身份，在反复重申自己“不是日本人”、“不是台湾人”和“是中国（大陆）人”的无奈里，薛雨意识到很多人对来自中国的救援缺乏认同，对中国的认知甚至停留在上个世纪解放初期的贫穷落后阶段。“而在中国，虽然很多企业家确实很想做公益，想为灾民做些事情，但是大部分人却并不知道该以怎样的方式去进行，他们也不知道灾民最需要的是什么样的帮助。”
薛雨以解决这种信息不对称、实现更有效的救援为初心，在尼泊尔地震时临时组建的救援团队的基础上成立了明珠救援。在接下来两年不到的时间里，明珠救援(PHR)相继参与了“4.17厄瓜多尔地震”、“海地飓风‘马修’”等重大自然灾害的紧急救援工作，在中国青海和四川、厄瓜多尔、缅北地区、中东地区等开展并实施多项长期医疗援助项目。明珠救援从尼泊尔地震时期的7人临时团队，迅速成长为在全球拥有5个驻扎点的国际性非盈利机构，这一数字将在2年后成为17个。
革新：“找到一个创新模式，就要把它做精做好”
能够带领明珠救援发展至今，薛雨一直认为自己“很幸运”。
“我并不是一开始就在做公益，我一开始是经营企业的，包括以前在国外。因为我有做企业的背景，能够接触到很多单纯做公益的人接触不到的东西，”薛雨解释道，“既有资源，不同的背景也启发我发现一些问题。”
尼泊尔地震发生时，临阵上场的薛雨对于前线救援没有太多经验，筹备团队的工作完全按照现代企业的经营管理方式来完成。“当时几乎是像写商业计划书一样完成了援助计划的设计。”薛雨回忆起当时的情景有些忍俊不禁。
这样一个草创的救援团队，后来却在尼泊尔被认为是一支专业队伍。“很多人认为我们成立了很多年，其实我们才成立二十几个小时。虽然受到好评，但其实当时我们身上也有很多不足。”这一过程中，薛雨也开始留意其他救援团队的人员构成与管理制度：“我们发现很多团队，包括专业团队，其实与想象中不同，虽然很多成员很有经验，但是由于缺乏企业化的管理，相对来说，结构就比较松散，所以团队的效率可能就比较低。”
当时的明珠救援，虽然来不及制定明确的制度，但薛雨向团队明确了很多严格的纪律和考核标准。这些现代企业管理中的制度借鉴，在明珠救援之后的制度建设中得到了更好的应用。
明珠救援应用的是一套标准作业程序（Standard Operating Procedure，简称SOP）。通过搭建涵盖企业规章、培训资料、在当地医生的执照、搭建灾区救援点流程等一系列信息的全球数据IT系统，每个员工在全球所有地方都可以通过自己的ID账号登录系统。薛雨进一步解释道：“我们在灾区会有很多临时雇员，他们有可能只是我们的储备雇员，我们可以给他一个临时权限，他可以通过系统进入仓库。除了拿到储备，也能看到他针对标准事务应该怎么做，按照什么程序。这个模式在企业里是很常见的，但是在公益领域很少去使用。”通过SOP制度和全球数据IT系统，雇员不需要到北京接受培训，也能够更快地应对救援任务，同时人事管理的成本得到控制。
同样参照五百强企业的管理模式，明珠救援搭建了相较传统更具激励效果的考评机制：员工可以从临时雇员做起，从执行项目开始，一段时间后会进行一个考核。考核达标就可以申请全职雇员，全职雇员根据层次对应不同的待遇。
凭借这样的高效管理机制，明珠救援在灾区获得了民众与政府的一致好评。但凡国际救援，归途时明珠救援总能在机场收获当地人们的鼓掌送行。薛雨坚定地说：“找到这种模式后我们就要把它做精做好，而不是遍地开花。”
探索：“我们希望和企业合作，一起发掘中国公益发展的新模式”
厄瓜多尔地震救援期间，遍布的尸体造成了震区恶劣的气味与细菌的滋生。为了防止瘟疫的爆发，联合国召开紧急会议募集用以遮蔽难民营的防雨布。然而，防雨布的需求量远远超过厄瓜多尔当地企业的生产能力，一时间正在当地进行救援的公益组织都手足无措，其中不乏美国红十字会、哥伦比亚红十字会等大型国际组织。24小时内，两辆载着4万平米防雨布的卡车到达灾区——这是当时成立不到1年的明珠救援创造的记录。
谈到高效调集物资的经验，薛雨告诉记者：“我们是和企业进行合作，当时是和华为合作。华为是当地的大公司，他们的供应商几乎覆盖全球，政府采购不到的东西他们就有可能采购到。很多中资企业都有很大的实力去调动大量的资源从事公益，他们也很愿意这样做。”
结合自己从商的资源与救援中积累的经验，薛雨希望做好这种与企业合作的公益创新模式。
明珠救援最初开展藏区包虫病救治项目时，凭着对救援队医师过硬技术的信心，项目的主要行动是派遣医疗队伍赴藏区偏远地区为少数民族牧民进行手术。包虫病是一种人畜共患的寄生虫病，虫卵能够通过水源、畜产品、排泄物等进行传播，因此传染性极强，尽管国家对西藏地区有免费进行包虫病手术的优惠政策，但患病率依然居高不下。
但很快，明珠救援发现直接手术的方式收效甚微，“要降低患病率就必须实现人畜分立，否则传染速度太快。”
随即，明珠救援思考出了援助模式的调整——与全国企业合作，建设统一管理、可移动的公益牧场。
这种模式，被薛雨称作是“造血式公益”。“牧民住进公益牧场，我们便可以引导他们进行人畜分立，并对包虫病的预防进行宣传，这样就控制了传染，”薛雨带着点自豪地对这一创新模式进行抽丝剥茧的分析，“之前，牧民挖的虫草和生产的牦牛制品的销路很单一，但公益牧场的建立使得生产具规模化，产品由企业来优先收购，这可以给藏民带来更多收入。这样，藏民就能够承担得起往返医院的交通和食宿费用，手术也就不成问题了！”
原来，明珠救援团队的考察发现：尽管手术是免费的，但对于偏远地区的藏民来说，前往能够进行免费手术的医院往往需要十几个小时的往返车程。如此，租乘车辆以及食宿的费用往往高达上万元，这对牧民来说也是一笔巨大的开销。
“如果我们单纯给牧民捐钱，提供往返和食宿的费用，他们依然不会去做手术，”薛雨补充道，“一去做手术就可能会涉及到小孩和牦牛没人看管的情况，而公益牧场多家共营的模式能够很好地解决这个问题。”
“我们企业以前捐赠过很多慈善项目，这些捐赠大部分没有得到很好的反馈，我们不知道捐赠实际上帮助了多少人，”薛雨希望能够在明珠救援的公益模式中解决这个问题，“传统的公益机构依赖企业的捐款，而我们希望和企业合作，一起发掘中国公益发展的新模式。”
星火：“企业的社会责任是企业生存的根本”
辗转许多国家之后，薛雨深刻地认识到，中国和中国企业对公益的态度转变，正站在一个时代的关口。
“对于中国企业家来说，社会责任感往往是锦上添花的东西；但是在国外的文化思维里，企业的社会责任是企业生存的根本，有没有社会责任直接影响到企业的发展。没有社会责任感，就没有可持续发展的动力。”留学经历丰富的薛雨谈到国内外企业的社会责任感，有很深的感触。
随着“一带一路”政策的出台，中国企业“走出去”的需求越来越强烈，然而很多企业的全球化扩展却推进得不尽如人意，或许就是社会责任层面的缺失。薛雨认为，企业积极参与新型公益模式，或许是打开企业全球化局面的一条道路。
企业给予灾区的种种救援物资必然被灾区人民与政府看在眼里，企业对社会责任的担当将助力中国企业真正走出国门。“前一段时间习近平主席访问厄瓜多尔期间，我们很荣幸地上了六次新闻联播，CNN、BBC这类大型媒体也都在灾区对我们进行过采访。”薛雨就与企业合作的公益模式对企业自身的推动作用进行了说明，“这种无形中的软实力的宣传，势必比传统的硬广告更深入人心，对企业形象的塑造更为积极”用他的话来说，与企业合作的公益模式“不是去索求企业做多少金钱的捐赠，而更多的是造血式扶贫的双赢模式。”
提及未来，薛雨为明珠救援制定了明确的目标：首先要不断提高专业化程度；其次要增加在全球的布点，具备在全球更多国家开展人道主义援助的能力；更重要的则是保持中立性，成为真正的国际公益组织。
“现在很多想法可能都还是愿景，等待付诸实践，但是我们会努力一直走下去，让大家见证我们的成长，”薛雨平静中带着笃定，“希望有一天明珠救援能真正成为由中国人发起的国际公益组织。”
薛雨（右二）在离开厄瓜多尔地震重灾区前与并肩作战的联合国人道主义事务协调处的官员在指挥部合影留念。
明珠救援行动时间轴
2015年4月25日14点11分，尼泊尔发生里氏8.1级地震，明珠救援投入医疗人员20人（含当地雇员）携带价值约50万元人民币的急救、通讯装备以及价值约120万元人民币的医疗药物等应急物资奔赴加德满都，作为巴德岗灾区灾后第一支深入的医疗救援力量，提供1450小时医疗服务，覆盖8500人次，直接诊治500余人。
2016年4月17日7时，厄瓜多尔发生里氏7.5级地震。明珠救援奔赴现场，实施历时12天的紧急医疗救援行动，结合当地雇员提供21人次展开3990小时的救援活动，联合中国扶贫基金会救灾支出约16万美元，巡诊约2600人次，直接惠及厄瓜多尔灾民2万人次。并作为唯一的国际非政府机构纳入了由该国内政部长指挥的政府内部救灾体系，并于该国卫生部，联合国人道事务协调厅建立了紧密合作。
2016年5月，明珠救援设立了有当地雇员运营的南美州区域协调办公室，并受厄瓜多尔内政部委托，与多家国际机构合作开展了为期一年的因地震伤残的灾民免费假肢援助项目。
2016年7月，明珠救援考察缅甸缅北，开展了针对缅北边境地区战乱难民儿童的医疗救助项目。正在建立中的固定医疗营地及移动医疗救助站，计划常年开展医疗卫生宣教、义诊筛查、规范化疫苗注射、及当地医务人员培训等援助服务，旨在降低缅北地区的新生儿死亡率。
2016年9月，明珠救援一行50余人的医疗团队奔赴甘孜地区平均海拔4500米以上的石渠县，在草原上建立了帐篷医院，正式开启计划为期10年的甘孜藏区包虫病患救助项目。明珠救援与301医院及清华长庚医院的医生组成公共卫生专家委员会，将常年派往医生驻扎藏区，针对甘孜州包虫病患者进行手术治疗，随诊管理，医疗扶贫等长期援助，截至目前已实际救助3000余人。
2016年10月4日，登陆加勒比岛国海地的飓风“马修”对海地造成重创，约1000人遇难，130万人受灾，其中75万人迫切需要紧急医疗援助并爆发霍乱疫。明珠救援立刻启动相应，调集南美协调处人员评估灾情，北京明珠救援总部派出公共卫生领域的专家、医生及行动部团队四人于10月12日赶往海地灾区。目前明珠救援海地工作组结合当地雇员20余人次，已发放防疫药品覆盖2000余人，并计划在海地开展为期3个月霍乱疫情防治援助项目。截止至发稿之日，明珠救援的前线医生和北京的后方指挥部的还夜以继日地奋战在救灾援助一线。
